길이 이야기(Giri's Story)

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조직 창의성 발현을 위해서는 평가, 보상, 인재 확보 등 제도나 자원 면에서 적절한 뒷받침이 있어야 한다. 그러나 제도나 환경 구축 이전에 창의성의 본질적 속성과 발현 동인에 대한 올바른 이해가 먼저 중요하다.

조직 창의성을 높이기 위해 극복해야 할 몇 가지 편견과 유의점에 대해서 정리해 본다.

우리 기업은 어려운 가운데에서도 글로벌 경쟁력을 키워 왔다. 우리 기업이 진정한 글로벌 기업으로 거듭나기 위해서는, 독창적 고객 가치로 시장을 주도하는 ‘이노베이션 선도 기업(Innovation Leader)’ 역량을 확보해야 한다. 이를 위한 변화의 핵심은 창의성 기반 경영 시스템을 구축하는 것이다.

최근 창의성이 중시되면서 경영자나 구성원들이 창의성에 대해 나름의 생각을 가지고 다양한 시도를 하고 있다, 조직 창의성 발현을 위해서는 평가, 보상, 인재 확보 등 제도나 자원 면에서 적절한 뒷받침이 있어야 한다.

그러나 제도나 환경 구축 이전에 창의성의 본질적 속성과 발현 동인에 대한 올바른 이해가 먼저 중요하다. 조직 창의성 제고를 위해 극복해야 할 창의성에 관한 몇 가지 편견과 유의점에 대해서 정리해 본다.

1. IQ 좋은 사람이 많아야 조직 창의성이 높다?

창의성과 관련하여 나타나는 편견 중 가장 두드러진 것은 아마도 IQ와 창의성의 관계에 대한 생각일 것이다. 통상, 창의성이 뛰어난 사람은 IQ가 높을 것이라고 생각할 수 있다. 예컨대, 창의성 하면 의례히 음악가 모짜르트나 화가 피카소, 물리학자 아인슈타인과 같은 소위 천재 예술가나 과학자들을 연상하게 된다.

이 때문에 그런지, 창의적인 기업이 되기 위해서는 머리 좋은 사람, 기질적으로 튀는 사람들로 조직을 가득 채워야 된다고 생각하는 관리자들이 많다. 물론, 지능 지수가 높은 사람이 창의적일 수 있다. 창의성도 지능의 한 요인일 수 있기 때문이다.

● 창의성은 지능보다는 노력에 좌우

그러나 머리 좋은 수재, 번뜩이는 천재, 개성 넘치는 괴짜들이 많아야만 조직의 창의적 역량이 높아진다는 생각은 조직 창의성을 개개인의 지능이나 기질적 속성으로 국한시키는 경직된 발상이다. 왜냐하면, 창의성은 타고난 지능 보다는 어떤 목표를 향한 도전과 집념 어린 노력에 의해 더 많이 영향을 받기 때문이다.

창의성 관련 연구들을 보면, 지능과 창의성 간에는 그다지 큰 관계가 없다는 주장이 지배적이다. 예컨대, 지능 지수와 창의력간의 상관 관계는 미약(약 0.2 수준)하다고 한다. 지능과 창의성간 관계에 대해서는 ‘역치 이론(threshold theory)’이라는 것이 있다. 즉, 지능 지수가 일정 수준만 넘으면, 지능이 창의성 발현에 별 영향을 미치지 못한다는 이론이다. 아더 잰슨이라는 학자는 IQ가 대략 115 정도만 되면, 그 다음부터는 지능보다는 성격이나 노력이 창의성을 좌우한다고 한다. 평범한 지능을 가진 보통의 사람이라도 노력에 따라 얼마든지 창의성을 발휘할 수 있다는 이야기이다.

교육 심리학자 아킨슨은 “개인간 창의성의 차이는 타고난 지능의 차이에 의한 것이 아니라 노력하는 힘의 차이에 달려 있다”고 하였다. 캐나다 맥길대의 다니엘 레비틴 교수는, 어느 분야에서든 세계적 수준의 전문가가 되려면 최소 1만 시간의 연습이 요구된다고 하였다. 1만 시간은 하루에 3시간씩 훈련을 한다고 가정할 경우, 약 10년에 해당하는 기간이다. 위대한 스포츠 선수, 예술가, 문학가 등 어느 분야에서든 1만 시간 보다 적은 시간의 연습으로 세계적 수준의 전문가가 된 경우는 없다고 한다. 천재 음악가 볼프강 모짜르트도 신이 내린 타고난 재능보다는 혹독한 노력의 결과로 탄생되었다는 주장이 제기되고 있다.

심리학자 마이클 호에에 따르면, 모짜르트의 어린 시절 곡은 아버지 레오폴드 작곡이거나 다른 음악가의 곡을 모방한 것에 지나지 않는다고 한다. 모짜르트의 진정한 작품(피아노 협주곡 8번)은 21세부터 나왔는데, 이는 18년간 아버지나 입주 과외 교사의 엄한 지도를 통한 훈련의 결과라는 것이다. 결국, 타고난 지능보다는 목적 의식을 가지고 얼마나 치열하고 집요하게 노력하느냐가 창의성 발현에 훨씬 더 중요하다고 할 수 있다.

● 창의적 잠재력을 발현시키는 것이 더 중요

창의성이 지능과 같은 타고난 재능 보다는 무엇인가를 성취하고자 하는 의욕과 노력에 의해 좌우된다면, 조직 창의성을 높이기 위한 핵심은 IQ 높은 사람, 튀는 인재의 확보에 있는 것이 아니다. 구성원 개개인의 창의적 잠재력을 이끌어내는 동기부여 능력이 휠씬 더 중요한 요인이다.

그렇다고 해서, 지능이나 개성이 강한 인재를 뽑는 창의적 인재 채용 노력이 무용하다는 것은 아니다. 기존의 직원들은 평범하고 창의성이 낮은 사람이라는 고정 관념을 가지고, 새로운 사람들로 대체해야 한다는 발상을 경계해야 한다는 것이다. 앞서 언급한 창의성과 지능간의 역치 이론을 따른다면, 대학을 졸업하고 경쟁적 선발 과정을 거쳐 기업에 들어온 사람이라면, 구성원 누구라도 창의적 잠재력을 가지고 있다고 볼 수 있다. 따라서 창의성이 넘치는 조직을 만들기 위해서는, 조직 구성원 개개인이 가진 창의적 잠재력을 최대한 이끌어 내는 업무 환경을 조성하는 노력이 훨씬 더 중요하다. 또한, 이렇게 창의적인 업무 환경, 조직 문화를 만들어야, 창의적인 인재를 뽑는 것이 용이해지고, 그런 인재의 활용도 가능하다.

2. 나이 든 직원이 많으면 조직 창의성이 떨어진다?

창의성과 관련한 인적 특성 요인 중, 또 하나의 편견이 있을 수 있는 부문은 나이와 창의성간의 관계다. 즉, 나이가 많으면 창의성이 떨어진다는 고정 관념이다. 이런 생각이 강하면, 40~50대 나이의 중년층 구성원들을 창의성이 떨어지는 집단으로 간주한다든지, 조직 창의성을 위해서는 20~30대의 젊은 사원들을 많이 뽑아야 된다고 단정해 버릴 수 있다.

그러나, 나이는 창의성에 직접적인 영향을 주는 요인이 아니다. 일본 과학기술청이 일본과 미국의 국책 및 민간 연구소를 대상으로 한 조사 결과에 따르면, 연구원의 연령이 많다고 해서 연구 업적이 떨어지는 것이 아니라고 한다. 물론 연구원들 중에는 연구 성과가 정체되고, 능력이 한계에 달했다고 생각되는 사람도 있지만, 이는 특정의 연령 대와 관계가 없다고 한다. 특히, 미국의 연구소에는 50세 이상의 중고령의 연구자도 많은데, 연구 업적(특허 출원, 논문 발표, 포상 등) 면에서 60대 연구원이 40대나 40대 미만의 연구원에 비해 결코 뒤떨어지지 않는 것으로 나타났다.

나이는 생물학적 생존 연수를 의미하기도 하지만, 기업에서는 특정 업무 분야에 얼마나 오랫 동안 일 했는가 하는 경험의 깊이나 전문성을 가늠할 수 있는 지표이기도 하다. 창의적인 아이디어는 아무 것도 모르는 상태에서 어느 날 갑자기 생기는 것이 아니다. 특정 분야에서 어떤 가치 있는 발견이나 발명을 하려면 그 분야에서 상당한 지식과 전문성이 뒷받침 되어야 한다. 조직 창의성 분야의 권위자인 하버드 경영대학원의 테레사 아마빌 교수는 창의성을 결정하는 핵심 요소의 하나로, 관련 분야에서의 경험과 지식에 기반한 전문성을 꼽고 있다. 따라서 조직 성과에 도움이 되는 의미 있는 창의성은 일정 연령의 성숙기에 이르러서 발휘될 수 있다.

음악이나 미술 분야의 대가들도 나이가 들어 위대한 작품을 창조한 경우가 많다. 예컨대, 베어토벤이 걸작 중 하나인 9번 교향곡(합창)을 완성할 때, 그의 나이가 50대 중반이었다. 레오나르도 다빈치가 모나리자를 그리기 시작한 때도 그의 나이 50세가 넘어서였다. 이렇게 보면, 나이가 많은 사람이 어떤 면에서는 젊은 사람보다 오히려 더 창의적일 수도 있다.

물론, 그렇다고 해서 조직을 나이 많은 사람들로 채우라는 의미는 아니다. 조직의 활기나 장기적 발전을 위해서는 젊은 사원들을 뽑아야 된다. 또, 젊은 사원일수록 기존의 고정 관념이나 조직의 관행에서 얽매이지 않고, 새로운 발상을 할 가능성이 많은 것도 사실이다. 중요한 것은 나이가 많다는 이유로 구성원들의 창의적 잠재력이 떨어진다는 선입관을 가지고, 젊은 사람으로 대체해야 한다는 편견을 가져서는 안 된다는 것이다.

3. 높은 업무 강도와 엄한 규율은 조직 창의성을 저해한다?

지능이나 나이 등 구성원의 인적 특성이 아닌 업무 환경에 관련된 편견도 있다. 그 대표적인 것이 구성원들의 창의성이 발현되기 위해서는 자유롭고 시간적 여유가 많아야 한다는 생각이다. 반대로, 일이 많아서 시간적 여유가 없고, 규율이 강하면 창의성이 발현되기 어렵다는 생각도 편견일 수 있다.

창의성은 자유롭고, 시간적 여유가 많다고 해서 저절로 생기는 것이 아니다. 창의성은 어떤 목적을 향한 책임 의식과 고도의 몰입이 있어야 발현되는 것이다. 따라서 조직 창의성 발현을 위해서는 구성원들의 몰입을 이끌어 낼 수 있는 적절한 자극과 긴장감을 조성할 필요가 있다. 후지츠의 전 회장 고바야시는, “안락한 곳에서 긴장이 풀린 상태에서는 창의적으로 생각할 수 없다. 지혜라는 것은 벼랑 끝에 서있는 절박한 상황에 처해 있어 살기 위해 필사적인 노력을 하는 사람에서 나온다”고 했다. 1965년 노벨상 수상자인 미국의 이론 물리학자 리차드 파인만은 이렇게 말한 적이 있다. “고등연구소의 과학자들에게는 최대한 자유롭게 생각할 수 있는 연구 환경이 주어졌다… 생각하고 연구만 해도 되는 꿈 같은 환경, 강의 부담도 없고, 어떤 의무 조항도 없는… 모든 기회가 주어 졌는데 좋은 연구 결과가 나오지 않았다.”

짐 콜린스도 좋은 기업에서 위대한 기업으로(Good to Great) 도약한 기업들의 특징의 하나로 ‘규율의 문화’를 꼽고 있다. 위대한 기업들은 구성원들이 업무를 소신껏 처리하도록 자율성을 주기도 하지만, 회사가 추구하는 핵심 가치와 원칙 준수, 목표 달성에 대해서는 엄중한 책임을 묻는 규율과 시스템도 동시에 갖추고 있다고 하였다.

단순히 시간적 여유나 자율을 많이 주는 것이 창의적 업무 환경의 본질은 아니다. 구성원들의 생각의 힘과 몰입을 최대한 이끌어 내도록 하는 여건을 만드는 것이 핵심이다. 이를 위해서는 구성원들이 긴장의 끈을 놓지 않도록 업무 목표 및 성과 관리를 적절히 해 나갈 필요가 있다. 다만, 구성원들이 과도한 스트레스나 긴장으로 탈진되지 않도록 재충전할 기회를 주는 것도 병행해야 한다. 또한, 무조건으로 일을 많이 하는 ‘워크 하드(work hard)’가 아니라, 생각을 많이 하는 ‘씽크 하드(think hard)’의 업무 환경이 조성되도록 해야 한다.

4. 금전 보상이 가장 중요한 창의성 촉진 요인이다?

창의성 유발을 위해서는 다른 무엇보다도 금전적 인센티브 장치가 뒷받침되어야 한다고 생각 하기 쉽다. 동기부여 요인은 일에 대한 흥미, 호기심, 도전감 등 일 자체에서 오는 내재적 동기 요인과 보너스, 성과급, 승진과 같은 일 외적인 동기 요인으로 구분할 수 있다. 테레사 아마빌 교수는 창의성에는 금전 보상과 같은 외재적 동기보다는 내재적 동기 요인이 훨씬 더 중요한 영향을 미친다고 한다. 사람들은 돈 보다는 자신이 하는 일에 가치를 느낄 때, 자신이 하고 싶은 일을 할 때 가장 창의적이라는 것이다.

지식 경영과 R&D 분야의 저명한 학자인 노나카 이쿠지로 교수에 따르면, 세계적인 제품 개발 등 어떤 독창적인 이노베이션이 성공한 배경에는 항상 열정적인 개발 주역들이 있었고, 이들을 움직인 진정한 힘은 금전적 보상이 아니었다고 한다. 예컨대, 후지쯔가 세계 최초로 벽걸이용 컬러 PDP TV를 개발할 당시, 그 성공 동인은 간염에 걸릴 정도로 연구에 몰두한 평범한 연구원의 집념 어린 노력이었다. 그리고, 그런 몰입을 유발한 진정한 동기 요인은 돈과 같은 물질적 보상이 아니라, ‘벽걸이용 TV를 만들고 싶다’는 꿈과 개척 정신이었다. 다양한 독창적인 게임 개발로 성공하고 있는 닌텐도의 경우도 마찬가지다. 닌텐도에서는 히트 게임 상품을 개발했다고 해서 개인에게 큰 인센티브가 주어지지는 않는다. 대신, 게임 개발에 필요하다면, 예산을 큰 제약 없이 쓸 수 있도록 하는 등 구성원이 하고 싶은 일을 하게 하는 지원 환경이 잘 구축되어 있다.

물론, 금전 보상이 중요하지 않다는 것은 아니다. 특히, 어떤 인재를 유치하고, 붙잡아 두기 위해서는 금전적 보상의 경쟁력이 있어야 한다. 그러나 구성원의 창의적 잠재력을 이끌어 내는 인재 활용 면에서는 금전 보상만으로 효과를 거두기 어렵다. 금전 보상 장치를 강화하기 이전에 일의 가치, 꿈과 비전, 성장감 등 내재적 동기 요인을 갖추는 것이 휠씬 더 중요하다.

5. 효율이 중요한 분야에서는 창의성을 강조해서는 곤란하다?

조직 창의성에 대한 또 다른 편견은 생산 부문과 같이 효율성, 일사 분란한 실행이 중요한 분야에서는 창의성이 강조되어서는 곤란하다는 생각이다. 창의성은 R&D, 마케팅 등 머리를 많이 써야 하는 특정 부분에서 중요하다고 생각하는 경우가 종종 있다.

물론, 창의성이 요구되는 정도 면에서는 분야별 직무 특성에 따라 다를 수는 있다. 그러나 전체 조직의 진화·발전을 위해서는 모든 분야의 모든 구성원이 창의성을 발휘할 필요가 있다. 창의성은 기발한 발상, 획기적인 발명과 같은 급진적인 것만을 의미하지 않는다. 간단한 문제 해결, 원가 절감이나 생산성 향상을 위한 개선 아이디어 제안도 중요한 창의성 발현이다.

어떤 분야이든 정도의 차이가 있을 뿐이지 그 나름의 창의성을 발휘할 여지는 얼마든지 있다. 생산 부문의 경우도, 품질, 원가, 납기 측면에서 창의성을 발휘할 여지가 있다. 예컨대, 도요타의 JIT, 캐논의 셀 생산 방식 등은 전형적인 생산 부문의 창의성 발현 사례이다. 관리 부문도 마찬가지다. 각 기능 내에서 발상의 전환을 하면 조직 변화에 기여할 수 있을 것이다. 따라서, 창의성은 조직의 모든 부문, 모든 계층에서 발현되어야 한다.

6. 성공한 혁신은 아이디어가 처음부터 뛰어난 것이다?

창의적인 발상으로 성공한 상품이나 사업의 경우, 그 아이디어는 처음부터 확신이 들 만큼 독창적이고 훌륭한 것이었을 거라고 생각할 수 있다. 이는 환상이다. 제품 혁신이든 관리 혁신이든 어떤 이노베이션이 이루어지는 창조 과정은 수 많은 시행착오를 동반하는 블랙 박스이다. 처음에는 다소 막연하고 숙성되지 않은 아이디어로 시작해 끊임없는 실험과 실패를 통해 학습하면서 구체화해 나가는 과정이다. 그 과정에서는 예상치 못한 많은 문제들을 접하게 되고, 그러한 것을 극복해 나가면서 점진적으로 진화하는 것이다.

픽사의 CEO 애드 캣멀에 따르면, 신제품 개발 과정에서 첫 시작 단계에서부터 아이디어 자체의 질에 집착하는 경우가 종종 있는데, 이것도 창의성에 대한 오해에서 비롯된 것이라고 한다. 영화 제작은 통상 4~5년이 걸리는 길고 힘든 일인데, 마치 고고학적 탐사와 같이 무엇을 찾는지도 모르고, 무엇을 발견할지조차 알 수 없는 매우 불확실한 과정이라고 한다. 그 과정에서 초기 단계의 아이디어는 통상 ‘상위 콘셉(high concept)’이라 하는데, 이는 시작을 위한 가이드 라인에 불과하다고 한다.

‘창의성은 숫자 놀이’라는 말이 있다. 가치 있는 아이디어를 창안하는 창조의 과정에서는 수 많은 실험과 실패를 경험한다. 그 과정에서는 어떤 것이 성공할지 알 수 없다. 가능한 빨리 실패해 보고 다음 아이디어로 가는 길 밖에 없다. 예컨대, 에디슨은 전구 발명에 성공할 때까지 약 3000번의 실험과 실패를 경험했다고 한다.

이러한 의미에서 보면, 창의성이란 단번에 어떤 기발한 아이디어를 내는 것이 아니다. 조직 창의성이란, 여러 사람들이 모여서 협력하면서 다양한 문제들을 해결해 나가는 길고 고단한 탐구 활동이다. 구성원들의 아이디어를 이끌어내고 이노베이션으로 연결하는 조직 창의성 발현을 위해서는, 처음부터 확실한 아이디어를 원해서는 안 된다. 다소 거칠고 덜 숙성된 아이디어라도 실험하고 학습하면서 진화시켜나가도록 하는 자세가 필요하다.

[출처] LG경제연구원

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길이 이야기 함께놀아요 - "자유게시판"에 스크랩해둔 애플사의 스티브잡스가 스탠포드 졸업식 강의중에 한 이야기입니다. 오늘 문득 지나간 글 중에 눈에 띄어 포스팅합니다.
도움이 되는 분들이 있었으면 좋겠네요. ^^

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배고픔과 함께. 미련함과 함께
Stay Hungry. Stay Foolish.

I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world.
먼저 세계 최고의 명문으로 꼽히는 이 곳에서 여러분들의 졸업식에 참석하게 된 것을 영광으로 생각합니다.
I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation.
저는 대학을 졸업하지 못했습니다. 태어나서 대학교 졸업식을 이렇게 가까이서 보는 것은 처음이네요.
Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories.
오늘, 저는 여러분께 제가 살아오면서 겪었던 세 가지 이야기를 해볼까 합니다. 별로 대단한 이야기는 아니구요. 딱 세가지만요

The first story is about connecting the dots.
먼저, 인생의 전환점에 관한 이야기입니다.
I dropped out of Reed College after the first 6 months, but then stayed around as a drop-in for another 18 months or so before I really quit.
전 리드 칼리지에 입학한지 6개월만에 자퇴했습니다. 그래도 일년 반 정도는 도강을 듣다, 정말로 그만뒀습니다.
So why did I drop out?
왜 자퇴했을까요?

It started before I was born. My biological mother was a young, unwed college graduate student, and she decided to put me up for adoption.
그 것은 제가 태어나기 전까지 거슬러 올라갑니다. 제 생모는 대학원생인 젊은 미혼모였습니다. 그래서 저를 입양보내기로 결심했던 거지요.
She felt very strongly that I should be adopted by college graduates, so everything was all set for me!
그녀는 제 미래를 생각해, 대학 정도는 졸업한 교양있는 사람이 양부모가 되기를 원했습니다.
to be adopted at birth by a lawyer and his wife.
그래서 저는 태어나자마자 변호사 가정에 입양되기로 되어 있었습니다.
Except that when I popped out they decided at the last minute that they really wanted a girl.
그들은 여자 아이를 원했던 걸로 알고 있습니다.
So my parents, who were on a waiting list, got a call in the middle of the night asking:
그들 대신 대기자 명단에 있던 양부모님들은 한 밤 중에 걸려온 전화를 받고 :
"We have an unexpected baby boy; do you want him?"
"어떡하죠? 예정에 없던 사내아이가 태어났는데, 그래도 입양하실 건가요?"
They said: "Of course."
"물론이죠"

My biological mother later found out that my mother had never graduated from college and that my father had never graduated from high school.
그런데 알고보니 양어머니는 대졸자도 아니었고, 양아버지는 고등학교도 졸업못한 사람이어서
She refused to sign the final adoption papers.
친어머니는 입양동의서 쓰기를 거부했습니다.
She only relented a few months later when my parents promised that I would someday go to college.
친어머니는 양부모님들이 저를 꼭 대학까지 보내주겠다고 약속한 후 몇개월이 지나서야 화가 풀렸습니다.
And 17 years later I did go to college.
17년후, 저는 대학에 입학했습니다.
But I naively chose a college that was almost as expensive as Stanford,
그러나 저는 멍청하게도 바로 이 곳, 스탠포드의 학비와 맞먹는 값비싼 학교를 선택했습니다^^
and all of my working-class parents' savings were being spent on my college tuition.
평범한 노동자였던 부모님이 힘들게 모아뒀던 돈이 모두 제 학비로 들어갔습니다.
After six months, I couldn't see the value in it.
결국 6개월 후, 저는 대학 공부가 그만한 가치가 없다는 생각을 했습니다.
I had no idea what I wanted to do with my life and no idea how college was going to help me figure it out.
내가 진정으로 인생에서 원하는 게 무엇인지, 그리고 대학교육이 그 것에 얼마나 어떻게 도움이 될지 판단할 수 없었습니다.
And here I was spending all of the money my parents had saved their entire life.
게다가 양부모님들이 평생토록 모은 재산이 전부 제 학비로 들어가고 있었습니다.
So I decided to drop out and trust that it would all work out OK.
그래서 모든 것이 다 잘 될거라 믿고 자퇴를 결심했습니다.
It was pretty scary at the time, but looking back it was one of the best decisions I ever made.
지금 뒤돌아보면 참으로 힘든 순간이었지만, 제 인생 최고의 결정 중 하나였던 것 같습니다.
The minute I dropped out I could stop taking the required classes that didn't interest me,
자퇴를 하니 평소에 흥미없던 필수과목 대신
and begin dropping in on the ones that looked interesting.
관심있는 강의만 들을 수 있었습니다.
It wasn't all romantic. I didn't have a dorm room, so I slept on the floor in friends' rooms,
그렇다고 꼭 낭만적인 것만도 아니었습니다. 전 기숙사에 머물 수 없었기 때문에 친구 집 마룻바닥에 자기도 했고
I returned coke bottles for the 5￠ deposits to buy food with,
한 병당 5센트씩하는 코카콜라 빈병을 팔아서 먹을 것을 사기도 했습니다.
and I would walk the 7 miles across town every Sunday night to get one good meal a week at the Hare Krishna temple.
또 매주 일요일, 맛있는 음식을 먹기 위해 7마일이나 걸어서 헤어 크리슈나 사원의 예배에 참석하기도 했습니다.
I loved it. And much of what I stumbled into by following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on.
맛있더군요^^ 당시 순전히 호기와 직감만을 믿고 저지른 일들이 후에 정말 값진 경험이 됐습니다.

Let me give you one example:
예를 든다면
Reed College at that time offered perhaps the best calligraphy instruction in the country.
그 당시 리드 칼리지는 아마 미국 최고의 서체 교육을 제공했던 것 같습니다.
Throughout the campus every poster, every label on every drawer, was beautifully hand calligraphed.
학교 곳곳에 붙어있는 포스터, 서랍에 붙어있는 상표들은 너무 아름다웠구요.
Because I had dropped out and didn't have to take the normal classes,
어차피 자퇴한 상황이라, 정규 과목을 들을 필요가 없었기 때문에
I decided to take a calligraphy class to learn how to do this.
서체에 대해서 배워보기로 마음먹고 서체 수업을 들었습니다.
I learned about serif and san serif typefaces, about varying the amount of space between different letter combinations, about what makes great typography great.
그 때 저는 세리프와 산 세리프체를 배웠는데, 서로 다른 문자끼리 결합될 때 다양한 형태의 자간으로 만들어지는 굉장히 멋진 글씨체였습니다.
It was beautiful, historical, artistically subtle in a way that science can't capture, and I found it fascinating.
'과학적'인 방식으로는 따라하기 힘든 아름답고, 유서깊고, 예술적인 것이었고, 전 그 것에 흠뻑 빠졌습니다.
None of this had even a hope of any practical application in my life.
사실, 이 때만해도 이런 것이 제 인생에 어떤 도움이 될지는 상상도 못했습니다.
But ten years later, when we were designing the first Macintosh computer, it all came back to me.
그러나 10년 후 우리가 매킨토시를 처음 구상할 때, 그 것들은 고스란히 빛을 발했습니다.
And we designed it all into the Mac. It was the first computer with beautiful typography.
우리가 설계한 매킨토시에 그 기능을 모두 집어넣었으니까요. 아마 아름다운 서체를 가진 최초의 컴퓨터가 아니였나 생각합니다.
If I had never dropped in on that single course in college,
만약 제가 그 서체 수업을 듣지 않았다면
the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts.
매킨토시의 복수서체 기능이나 자동 자간 맞춤 기능은 없었을 것이고
And since Windows just copied the Mac, its likely that no personal computer would have them.
맥을 따라한 윈도우도 그런 기능이 없었을 것이고, 결국 개인용 컴퓨터에는 이런 기능이 탑재될 수 없었을 겁니다.
If I had never dropped out, I would have never dropped in on this calligraphy class,
만약 학교를 자퇴하지 않았다면, 서체 수업을 듣지 못했을 것이고
and personal computers might not have the wonderful typography that they do.
결국 개인용 컴퓨터가 오늘날처럼 뛰어난 인쇄술을 가질 수도 없었을 겁니다.

Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college.
물론 제가 대학에 있을 때는 그 순간들이 내 인생의 전환점이라는 것을 알아챌 수 없었습니다.
But it was very, very clear looking backwards ten years later.
그러나 10년이 지난 지금에서야 모든 것이 분명하게 보입니다.
Again, you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.
달리 말하자면, 지금 여러분은 미래를 알 수 없습니다 : 다만 현재와 과거의 사건들만을 연관시켜 볼 수 있을 뿐이죠.
So you have to trust that the dots will somehow connect in your future.
그러므로 여러분들은 현재의 순간들이 미래에 어떤식으로든지 연결된다는 걸 알아야만 합니다.
You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever.
여러분들은 자신의 배짱, 운명, 인생, 카르마(업?) 등 무엇이든지 간에 '그 무엇'에 믿음을 가져야만 합니다.
This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.
이런 믿음이 저를 실망시킨 적이 없습니다. 언제나 제 인생의 고비 때마다 힘이 되워줬습니다.

My second story is about love and loss.
두번째는 사랑과 상실입니다.
I was lucky I found what I loved to do early in life.
저는 운 좋게도 인생에서 정말 하고싶은 일을 일찍 발견했습니다.
Woz and I started Apple in my parents garage when I was 20.
제가 20살 때, 부모님의 차고에서 스티브 워즈니악과 함께 애플의 역사가 시작됐습니다.
We worked hard, and in 10 years Apple had grown from just the two of us in a garage into a $2 billion company with over 4000 employees.
차고에서 2명으로 시작한 애플은 10년 후에 4000명의 종업원을 거느린 2백억달러짜리 기업이 되었습니다.
We had just released our finest creation - the Macintosh - a year earlier, and I had just turned 30. And then I got fired.
제 나이 29살, 우리는 최고의 작품인 매킨토시를 출시했습니다. 그러나 이듬해 저는 해고당했습니다.
How can you get fired from a company you started?
내가 세운 회사에서 내가 해고 당하다니!
Well, as Apple grew we hired someone who I thought was very talented to run the company with me,
당시, 애플이 점점 성장하면서, 저는 저와 잘 맞는 유능한 경영자를 데려와야겠다고 생각했습니다.
and for the first year or so things went well.
처음 1년은 그런대로 잘 돌아갔습니다.
But then our visions of the future began to diverge and eventually we had a falling out.
그런데 언젠가부터 우리의 비전은 서로 어긋나기 시작했고, 결국 우리 둘의 사이도 어긋나기 시작했습니다.
When we did, our Board of Directors sided with him. So at 30 I was out. And very publicly out.
이 때, 우리 회사의 경영진들은 존 스컬리의 편을 들었고, 저는 30살에 쫓겨나야만 했습니다. 그 것도 아주 공공연하게.
What had been the focus of my entire adult life was gone, and it was devastating.
저는 인생의 촛점을 잃어버렸고, 뭐라 말할 수 없는 참담한 심정이었습니다.
I really didn't know what to do for a few months.
전 정말 말 그대로, 몇 개월 동안 아무 것도 할 수가 없었답니다.
I felt that I had let the previous generation of entrepreneurs down - that I had dropped the baton as it was being passed to me.
마치 달리기 계주에서 바톤을 놓친 선수처럼, 선배 벤처기업인들에게 송구스런 마음이 들었고
I met with David Packard and Bob Noyce and tried to apologize for screwing up so badly.
데이비드 패커드(HP의 공동 창업자)와 밥 노이스(인텔 공동 창업자)를 만나 이렇게 실패한 것에 대해 사과하려했습니다.
I was a very public failure, and I even thought about running away from the valley.
저는 완전히 '공공의 실패작'으로 전락했고, 실리콘 밸리에서 도망치고 싶었습니다.
But something slowly began to dawn on me ?
그러나 제 맘 속에는 뭔가가 천천히 다시 일어나기 시작했습니다.
I still loved what I did. The turn of events at Apple had not changed that one bit.
전 여전히 제가 했던 일을 사랑했고, 애플에서 겪었던 일들조차도 그런 마음들을 꺾지 못했습니다.
I had been rejected, but I was still in love. And so I decided to start over.
전 해고당했지만, 여전히 일에 대한 사랑은 식지 않았습니다. 그래서 전 다시 시작하기로 결심했습니다.

I didn't see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me.
당시에는 몰랐지만, 애플에서 해고당한 것은 제 인생 최고의 사건임을 깨닫게 됐습니다.
The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything.
그 사건으로 인해 저는 성공이란 중압감에서 벗어나서 초심자의 마음으로 돌아가
It freed me to enter one of the most creative periods of my life.
자유를 만끽하며, 내 인생의 최고의 창의력을 발휘하는 시기로 갈 수 있게 됐습니다.
During the next five years, I started a company named NeXT, another company named Pixar,and fell in love with an amazing woman who would become my wife.
이후 5년동안 저는 '넥스트', '픽사', 그리고 지금 제 아내가 되어준 그녀와 사랑에 빠져버렸습니다.
Pixar went on to create the worlds first computer animated feature film, Toy Story, and is now the most successful animation studio in the world.
픽사는 세계 최초의 3D 애니메이션 토이 스토리를 시작으로, 지금은 가장 성공한 애니메이션 제작사가 되었습니다.
In a remarkable turn of events, Apple bought NeXT, I retuned to Apple, and the technology we developed at NeXT is at the heart of Apple's current renaissance.
세기의 사건으로 평가되는 애플의 넥스트 인수와 저의 애플로 복귀 후, 넥스트 시절 개발했던 기술들은 현재 애플의 르네상스의 중추적인 역할을 하고 있습니다.
And Laurene and I have a wonderful family together.
또한 로렌과 저는 행복한 가정을 꾸리고 있습니다.
I'm pretty sure none of this would have happened if I hadn't been fired from Apple.
애플에서 해고당하지 않았다면, 이런 엄청난 일들을 겪을 수도 없었을 것입니다
It was awful tasting medicine, but I guess the patient needed it.
정말 독하고 쓰디 쓴 약이었지만, 이게 필요한 환자도 있는가봅니다.
Sometimes life hits you in the head with a brick. Don't lose faith.
때로 세상이 당신을 속일지라도, 결코 믿음을 잃지 마십쇼.
I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did.
전 반드시 인생에서 해야할만 일이 있었기에, 반드시 이겨낸다고 확신했습니다.
You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers.
당신이 사랑하는 일을 찾아보세요. 사랑하는 사람이 내게 먼저 다가오지 않듯, 일도 그런 것이죠.
Your work is going to fill a large part of your life,
'노동'은 인생의 대부분을 차지합니다.
and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work.
그런 거대한 시간 속에서 진정한 기쁨을 누릴 수 있는 방법은 스스로가 위대한 일을 한다고 자부하는 것입니다.
And the only way to do great work is to love what you do.
자신의 일을 위대하다고 자부할 수 있을 때는, 사랑하는 일을 하고있는 그 순간 뿐입니다.
If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it.
지금도 찾지 못했거나, 잘 모르겠다해도 주저앉지 말고 포기하지 마세요. 전심을 다하면 반드시 찾을 수 있습니다.
And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on.
일단 한 번 찾아낸다면, 서로 사랑하는 연인들처럼 시간이 가면 갈수록 더욱 더 깊어질 것입니다.
So keep looking until you find it. Don't settle.
그러니 그 것들을 찾아낼 때까지 포기하지 마세요. 현실에 주저앉지 마세요

My third story is about death.
세번째는 죽음에 관한 것입니다.
When I was 17, I read a quote that went something like:
17살 때, 이런 문구를 읽은 적이 있습니다.
"If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right."
하루 하루를 인생의 마지막 날처럼 산다면, 언젠가는 바른 길에 서 있을 것이다
It made an impression on me, and since then, for the past 33 years! ,
이 글에 감명받은 저는 그 후 50살이 되도록
I have looked in the mirror every morning and asked myself:
거울을 보면서 자신에게 묻곤 했습니다.
"If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?"
오늘이 내 인생의 마지막 날이라면, 지금 하려고 하는 일을 할 것인가?
And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something.
아니오!라는 답이 계속 나온다면, 다른 것을 해야한다는 걸 깨달았습니다.
Remembering that I'll be dead soon is the most important tool I've ever encountered to help me make the big choices in life.
인생의 중요한 순간마다 '곧 죽을지도 모른다'는 사실을 명심하는 것이 저에게는 가장 중요한 도구가 됩니다.
Because almost everything ?
왜냐구요?
all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure -
외부의 기대, 각종 자부심과 자만심. 수치스러움와 실패에 대한 두려움들은
these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important.
'죽음' 앞에서는 모두 밑으로 가라앉고, 오직 진실만이 남기 때문입니다.
Remembering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose.
죽음을 생각하는 것은 무엇을 잃을지도 모른다는 두려움에서 벗어나는 최고의 길입니다.
You are already naked. There is no reason not to follow your heart.
여러분들이 지금 모두 잃어버린 상태라면, 더이상 잃을 것도 없기에 본능에 충실할 수 밖에 없습니다.
About a year ago I was diagnosed with cancer.
저는 1년 전쯤 암진단을 받았습니다.
I had a scan at 7:30 in the morning, and it clearly showed a tumor on my pancreas.
아침 7시 반에 검사를 받았는데, 이미 췌장에 종양이 있었습니다.
I didn't even know what a pancreas was.
그전까지는 췌장이란 게 뭔지도 몰랐는데요.
The doctors told me this was almost certainly a type of cancer that is incurable, and that I should expect to live no longer than three to six months.
의사들은 길어야 3개월에서 6개월이라고 말했습니다.
My doctor advised me to go home and get my affairs in order, which is doctor's code for prepare to die.
주치의는 집으로 돌아가 신변정리를 하라고 했습니다. 죽음을 준비하라는 뜻이었죠.
It means to try to tell your kids everything you thought you'd have the next 10 years to tell them in just a few months.
그 것은 내 아이들에게 10년동안 해줄수 있는 것을 단 몇달안에 다 해치워야된단 말이었고
It means to make sure everything is buttoned up so that it will be as easy as possible for your family.
임종 시에 사람들이 받을 충격이 덜하도록 매사를 정리하란 말이었고
It means to say your goodbyes.
작별인사를 준비하라는 말이었습니다.

I lived with that diagnosis all day.
전 불치병 판정을 받았습니다.
Later that evening I had a biopsy, where they stuck an endoscope down my throat,
through my stomach and into my intestines, put a needle into my pancreas and got a few cells from the tumor.
그 날 저녁 위장을 지나 장까지 내시경을 넣어서 암세포를 채취해 조직검사를 받았습니다.
I was sedated, but my wife, who was there, told me that when they viewed the cells under a microscope
저는 마취상태였는데, 후에 아내가 말해주길, 현미경으로 세포를 분석한 결과
the doctors started crying because it turned out to be a very rare form of pancreatic cancer that is curable with surgery.
치료가 가능한 아주 희귀한 췌장암으로써, 의사들까지도 기뻐서 눈물을 글썽였다고 합니다.
I had the surgery and I'm fine now.
저는 수술을 받았고, 지금은 괜찮습니다.

This was the closest I've been to facing death, and I hope its the closest I get for a few more decades.
그 때만큼 제가 죽음에 가까이 가 본 적은 없는 것 같습니다. 또한 앞으로도 가고 싶지 않습니다^^
Having lived through it, I can now say this to you with a bit more certainty than when death was a useful but purely intellectual concept:
이런 경험을 해보니, '죽음'이 때론 유용하단 것을 머리로만 알고 있을 때보다 더 정확하게 말할 수 있습니다.
No one wants to die. Even people who want to go to heaven don't want to die to get there.
아무도 죽길 원하지 않습니다. 천국에 가고싶다는 사람들조차도 당장 죽는 건 원치 않습니다.
And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it.
우리 모두는 언젠가는 다 죽을 것입니다. 아무도 피할 수 없죠.
And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life.
삶이 만든 최고의 작품이 '죽음'이니까요.
It is Life's change agent. It clears out the old to make way for the new.
죽음이란 삶의 또다른 모습입니다. 죽음은 새로운 것이 헌 것을 대체할 수 있도록 만들어줍니다.
Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away.
지금의 여러분들은 '새로움'이란 자리에 서 있습니다. 그러나 언젠가는 여러분들도 새로운 세대들에게 그 자리를 물려줘야할 것입니다.
Sorry to be so dramatic, but it is quite true.
너무 극단적으로 들렸다면 죄송하지만, 사실이 그렇습니다.
Your time is limited, so don't waste it living someone else's life.
여러분들의 삶은 제한되어 있습니다. 그러니 낭비하지 마십쇼.
Don't be trapped by dogma - which is living with the results of other people's thinking.
도그마- 다른 사람들의 생각-에 얽매이지 마십쇼
Don't let the noise of other's opinions drown out your own inner voice.
타인의 잡음이 여러분들 내면의 진정한 목소리를 방해하지 못하게 하세요
And most important, have the courage to follow your heart and intuition.
그리고 가장 중요한 것은 마음과 영감을 따르는 용기를 가지는 것입니다.
They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.
이미 마음과 영감은 당신이 진짜로 무엇을 원하는지 알고 있습니다. 나머지 것들은 부차적인 것이죠.

When I was young, there was an amazing publication called The Whole Earth Catalog, which was one of the bibles of my generation.
제가 어릴 때, 제 나이 또래라면 다 알만한 '지구 백과'란 책이 있었습니다.
It was created by a fellow named Stewart Brand not far from here in Menlo Park, and he brought it to life with his poetic touch.
여기서 그리 멀지 않은 먼로 파크에 사는 스튜어트 브랜드란 사람이 쓴 책인데, 자신의 모든 걸 불어넣은 책이었지요.
This was in the late 1960's, before personal computers and desktop publishing, so it was all made with typewriters, scissors, and polaroid cameras.
PC나 전자출판이 존재하기 전인 1960년대 후반이었기 때문에, 타자기, 가위, 폴라노이드로 그 책을 만들었습니다.
It was sort of like Google in paperback form, 35 years before Google came along:
35년 전의 책으로 된 구글이라고나 할까요.
it was idealistic, and overflowing with neat tools and great notions.
그 책은 위대한 의지와 아주 간단한 도구만으로 만들어진 역작이었습니다.
Stewart and his team put out several issues of The Whole Earth Catalog, and then when it had run its course, they put out a final issue.
스튜어트와 친구들은 몇 번의 개정판을 내놓았고, 수명이 다할 때쯤엔 최종판을 내놓았습니다.
It was the mid-1970s, and I was your age.
그 때가 70년대 중반, 제가 여러분 나이 때였죠.
On the back cover of their final issue was a photograph of an early morning country road,
최종판의 뒤쪽 표지에는 이른 아침 시골길 사진이 있었는데,
the kind you might find yourself hitchhiking on if you were so adventurous.
아마 모험을 좋아하는 사람이라면 히치하이킹/엄지들고 차를 유혹해서 빌려타며 여행하는 것/을 하고싶다는 생각이 들정도였지요.
Beneath it were the words: "Stay Hungry. Stay Foolish."
그 사진 밑에는 이런 말이 있었습니다 : 배고픔과 함께, 미련함과 함께
It was their farewell message as they signed off. Stay Hungry. Stay Foolish.
배고픔과 함께, 미련함과 함께. 그 것이 그들의 마지막 작별인사였습니다.
And I have always wished that for myself. And now, as you graduate to begin anew, I wish that for you.
저는 이제 새로운 시작을 앞둔 여러분들이 여러분의 분야에서 이런 방법으로 가길 원합니다.
Stay Hungry. Stay Foolish.
배고픔과 함께. 미련함과 함께
Thank you all very much.
감사합니다.

(This is the text of the Commencement address by Steve Jobs, CEO of Apple Computer and of Pixar Animation Studios, delivered on June 12, 2005.)

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드디어 떴다~ 베르나르 베르베르~
언제 나오나... 언제 나오나.. 계속 기다리고 있었던 참에 아침에 출근하는데 지하철에서 왠 청년이 신을 읽고 있었다. 표지를 보고 '흠.. 저거 잼있지~' 라고 생각하고 있던 찰라...

제목표지에. "3"이라고 !!!! 표시되어 있다.
어라? 나왔네? ㅋㅋㅋㅋㅋ

빠르기두 하지.. ㅋㅋ 원래 3월에 출시되었다고 하는데... 왜 이제 발견하게 됐는지...
요즘 프로젝트 때문에 정신이 없긴 없었나보다..

쇠뿔도 단김에 빼랬다고... 그래서 오늘 알라딘에서 또 3, 4권을 바로 주문했다,.
안타깝게도 4권은 출판사 사정으로 23일날 배송이 된다고 한다. ㅠ.ㅠ;;
머..3권은 내일 바로 도착한다고 하니.. 3권 읽고 있는 중에.. 4권이 딱 맞춰오면 좋겠다. ^__^

개인적으로 전에 포스팅에서 언급을 했나 모르겠는데..

베르나르 베르베르의 책을 무척 좋아한다.

물론.. 뇌와 같은 책들은 읽기가 좀 힘들긴 했는데...
신 시리즈도 그렇고.. 파피용은... 정말 동화처럼 읽기도 편하고... 신화이야기를 요리조리 각색하여 맞춘 부분이 상상력을 자극하기에 아주 충분하다.

주로 경영/마케팅/자기계발서나 기술서적같은걸 읽다보면 ... 다음 책 읽는 텀이 길어져서 힘들어 할 때가 있는데.
요런 류의 책들이.. 독서를 즐길 수 있도록 해주는 그런 장점이 있는것 같다.

내일이 기다려진다~ ㅎㅎㅎㅎ
오늘 왜 이렇게 기분이 좋지? ㅋㅋㅋ









줄거리 - 2부 '신들의 숨결' (3, 4권)
우주 어딘가에 있는 섬 아에덴, 그 섬에 있는 신들의 도시 올림피아에 모인 144명의 신 후보생들. 이들은 신이 되기 위한 치열한 경쟁을 펼친다. 좋은 성적을 내지 못한 자, 스승 신의 수업 방식에 찬성하지 않은 자, 살신자에게 살해당한 자…… 여러 이유로 후보생들이 탈락하고 이제 후보생의 수는 절반으로 줄어 있다. 미카엘 팽송은 자신의 돌고래족을 살리기 위해 애를 쓰고 역사는 속도를 높여 흘러가기 시작한다. 신 후보생들은 <문명 놀이>를 통해 18호 지구에 새로운 문명을 탄생시키는 법을 배우지만, 게임이 진행될수록 후보생들의 뜻과 달리 이 문명들은 자꾸 1호 지구의 모습을 닮아 간다. 마치 역사란 하나의 숙명이며, 문명들을 발전시킬 다른 방법 따위는 없다는 듯이. 게다가 미카엘은 자신의 인간 종족뿐 아니라 자기 코앞에 닥친 현실적인 문제 또한 해결해야 한다. 그는 사랑의 여신이자 스승이기도 한 아프로디테와 사랑에 빠졌고, 후보생을 죽이는 살신자가 언제 어디서 나타날지 모른다. 동급생들 속에 몸을 숨긴 그 살신자는 단숨에 자신의 경쟁자들을 파멸시켜 나간다. 과연 미카엘은 이 모든 위기를 이겨 내고 신이 되는 여정을 계속할 수 있을 것인가?

 
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우리는 우리가 행복해지려고 마음먹은 만큼 행복해질 수 있다.
우리를 행복하게 만드는 것은
우리를 둘러싼 환경이나 조건이 아니라,
늘 긍정적으로 세상을 바라보며
아주 작은 것에서부터 행복을 찾아내는 우리 자신의 생각이다.
행복해지고 싶으면 행복하다고 생각하라.

- 에이브러험 링컨

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" 매일 아침 가장 빨리 출근한다"
"회사에서 감기가 유행하던 때에도 나만 건강을 유지했다"
"초등학교 시절 달리기에서 1등을 놓치지 않았다"

당신의 인생을 돌아본 후 '나는 00 만큼은 최고다'라고 말할 수 있는 것을 떠올려 보자

인생에서 최고라고 할 만한 것이 아무것도 없다고 생각한다면
아주 사소한 것이라도 떠올려보자.

'00에서 최고'에 대해 생각하는 것은 자신이 무엇에 몰두하는지 알게 해주고 선구자나 개척자로서의 성공 체험을 새롭게 인정하는 기회가 된다

사람들은 함께 일할 상대나 인생 상담을 할 상대 역시 '00에서 최고'인 사람을 선택한다

이처럼 최고라는 인상을 만드는 것은 기회를 잡는 데
있어서 매우 중요하다

'나는 00에서 최고'라는 것을 적극적으로 알리는
사람들에게는  항상 예기치 못한 기회가 찾아온다.

나는 밥을 가장 빨리 먹는다

나는 항상 제일먼저 웃음을 터트린다

나는 회의에서 가장 많은 발언을 한다

나는 메모에서는 일등이다

나는 건강 체질이다

나는 영업실적이 전국 일등이다
 

-꿈, 말하는대로 이루어진다 中에서

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"좋은 일이 눈사태처럼 일어날 것입니다."

 그는 이 말을 자신에게는 물론,
만나는 사람에게도 전해주라고 했다.

"마음이 수반되지 않으면
무엇을 해도 안 된다고들 하는데, 그건 거짓말이야.    
마음이 수반되지 않으니까 말의 힘을 빌리는 거야.    
말에는 언령(彦靈) 이라는 힘이 있어.   
말에도 혼이 있다는 거지.   
마음이 풍요로워지는 말을 하면 그렇지 않은 사람도 그 '언령' 의 힘으로 자신의 마음이 풍요로워져.   
해보면 알게 돼

"좋은 일이 눈사태처럼 일어날 것입니다. "

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일이 나를 통제하는가, 내가 일을 통제하는가? 일이 먼저인가, 내 삶이 먼저인가? 출근할 생각만 하면 설레는 마음에 가슴이 콩당콩당 뛰는가, 아니면 머리가 아파오는가? 일을 하면서 탈진한다는 느낌이 드는가, 일을 통해 나 자신이 나아지고 있다고 생각하는가? 갑자기 100억이 생긴다면 지금 하고 있는 일을 어떻게 하겠는가?

아침 출근 시간 강남역을 오가는 사람의 표정은 어둡다. 반면 퇴근 시간의 강남역은 파티분위기다. 왜 그럴까? 대부분 사람들이 일을 지겨워하기 때문이다. 이처럼 일은 우리 삶에 엄청난 영향을 준다. 우리는 시간의 대부분을 일하는데 사용한다. 그렇기 때문에 하는 일이 즐거우면 이승이 천국이지만 일이 지겨우면 그 자체로 지옥이다.

오래 전 대기업에 다닐 때 GM에서 온 임원이 내게 이런 농담을 했다. “GM이 많은 이익을 내는 이유가 뭔지 아십니까? 은퇴 후 연금을 타가는 사람이 적기 때문입니다. 그들은 은퇴 후 바로 죽거든요.” 왜 그럴까? 사실 이런 아저씨들이 많이 있다. 이들은 일 자체에서 자신의 정체성을 찾던 사람들이다. 일 이 사라지면서 삶의 의미마저 사라져버린 것이다. 당신은 일에 대해 어떤 생각을 갖고 있는가? 일에 목숨을 걸고 일과 자신을 동일시하는 것도 문제지만, 일이라면 넌덜머리를 내는 것도 문제가 있다.

일 중독을 살펴보자. 일 중독은 일에 목숨을 거는 것을 말한다. 일에 모든 가치를 둔다. 일 중독은 일을 하지 않는 자신이 쓸모 없고 가치 없는 존재라고 인식한다. 일이 그들의 생활을 지배하며 가정이나 부부관계 또는 자신과 관련된 문제들은 그 다음으로 미룬다. 완벽주의를 추구하고, 실패를 걱정하고, 자신에게 비현실적인 기대를 걸고 성공에 집착한다. 일 중독은 결혼생활과 가정에 악영향을 미친다. 일 중독자들은 스스로 뿐만 아니라 주변 동료들에게도 압박을 가하며 자신들의 비현실적인 기준을 충족시키지 못하는 모든 사람들을 비판하고 비난한다.

다음 사항에서 3 개 이상이 해당되면 당신은 일 중독 증세가 있다. “일과 관련된 요구에 안 된다고 답하지 못한다, 일주일에 60-80 시간 일한다, 휴일에 거의 쉬지 않는다, 다른 사람에게 일을 맡기는 것이 불안하다, 집에서도 일을 한다, 주말에도 일을 한다, 어떤 경우든 일이 우선이다, 사람들과 대화할 때도 일 얘기가 대부 분이다, 일 때문에 식사를 거를 때도 있다, 일이 많을 때는 휴일도 포기한다, 항상 일할 준비가 되어 있다, 일이 많다는 이유로 부부행사나 가족행사를 포기할 때가 있다, 완벽주의를 추구한다…”

일 중독도 알코올 중독처럼 개인이나 인간관계, 가정의 발전에 치명적인 악영향을 미친다. 하지만 사람들은 일 중독을 심각하게 여기지 않는다. 때로는 자랑스럽게 얘기한다. 다른 중독과는 달리 일 중독자들은 열심히 일한 대가로 물질적 보상이나 직업적 성공, 지위, 칭찬, 주의의 부러움을 얻게 되며 이로 인해 일 중독증세는 한층 강화된다. 그래서 극복이 쉽지 않다. 아니 아예 극복하려고 노력하지 않는다. 일에 중독되면 깊이 있고 우호적인 인간관계가 부족해진다. 감성적, 사회적으로 사막처럼 메말라 무의식 중에 마음까지 강퍅해진다.

일 기피도 위험하다. 일 기피는 사람들이 방어장치로서 가장 널리 활용하며 일중독보다 더 흔하게 발생하는 현상이다. 간접기피와 직접기피가 있다. 간접기피는 다른 사람이 자신에게 무언가를 요구하는 것을 자존감 훼손 행위로 생각해 이런 요구를 하지 말도록 압박하는 것이다. 직접기피는 일과 관련해 자신의 안녕과 행복을 위협할 수 있는 위험스런 활동을 최소화하거나 아예 없애는 것이다.

일을 기피하는 근본적 이유는 일에 대한 두려움이다. 일 중독자들이 실패가능성을 줄이기 위해 초과근무나 완벽주의 등을 통해 일과 정면으로 부딪히는데 반해 일 기피자들은 위험스런 일은 아예 받아들이지 않거나 최소화하고 사람들의 기대치를 낮추고 실패가능성을 줄인다. 일 기피자들은 일 대신 운동, 유머, 취미, 대화, 음악 등 자존감을 덜 위협하는 다른 분야에서 자기 존재를 드러내고 싶어한다.

일 때문에 자기가치가 위협받는다고 생각하는 사람들은 변화를 싫어한다. 그렇게 되면 회사에서 새로운 근무체계를 도입하더라도 그들의 방어막 때문에 효과를 거둘 수 없다. 일 기피는 다음과 같은 증상으로 나타난다. “직업에 대한 불만, 학습된 무력감과 무관심, 잦은 결근, 배려 없는 행동, 일과 직장을 냉소적으로 보는 것, 책임의식과 도전을 회피, 회의에 불참 혹은 소극적으로 행동하기…” 일이 두려운 사람들은 중독자에 비해 자주 결근한다. 이들에게 가장 큰 휴식은 결근이다. 이들은 고용주의 기대치를 낮추기 위해 무의식적으로 평범한 직원이 되려 한다. 고용주들은 비난, 무시, 냉소, 언어학대, 공개적 망신 등 으로 대응한다. 일을 사랑하려면 두려운 요소가 없어야 한다. 이를 위해서는 어려서부터 자기가치와 부합되는 방향으로 공부하고 일하는 경험을 쌓아야 한다. 진정으로 일을 사랑하는 사람들은 다른 사람의 권리를 침해하지 않는다.

일에 대해 어떤 태도를 갖고 있느냐가 행복을 결정한다. 무슨 일을 하든 그 일을 좋아하면 그 사람은 행복의 첫 번째 관문을 통과한 것이다. 우리는 일을 통해 성장하고 발전하고 배워나간다. 삼천리그룹을 만든 고 이장균 회장은 일에 대해 이렇게 얘기한다. “일에 몰두할 때 우리 정신은 연마되고 어떤 작품의 완성에 심혈을 기울일 때 우리 인격이 심화되고 성장한다. 일의 열중은 곧 인격의 열중이다. 직업을 통해 나는 성장한다.” 일에 대해 어떻게 생각하느냐를 다시 한 번 생각할 때이다.

[출처] 한근태 한스컨설팅 대표

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불황의 그늘이 짙게 드리워진 모습이다. 위기 속에서 기회를 찾을 수 있다고 위안해 보지만, 불황은 회사를 좌초시킬 위험성도 그만큼 높이기 때문에 CEO의 근심이 크다. 좋았던 시절 보다 더 많이 사업과 사람 챙기기에 매진해야 할 때이다. 위기 극복 CEO의 리더십을 살펴본다.

눈덩이처럼 불어나 있던 월가 파생 상품의 거품이 꺼져버렸다. 산이 높으면 골이 깊다고 미국 금융 시스템은 붕괴하고 말았다. 그 여파로 전 세계 금융 시장도 아수라장이 됐다. 우리 국민들도 삽시간에 반 토막 난 KOSPI 지수를 목격하며, 충격에 휩싸였던 지난 가을의 기억이 선명할 것이다. 새해를 맞이하며 금융 시장의 공포감은 다소 진정됐지만, 실물 경기의 침체는 여전히 현재 진행형이다. 소비 위축과 부실 기업의 도산이 점차 가시화되면서 각국 정부가 특단의 대책을 내놓고는 있지만, 짙게 드리워진 글로벌 경제 불황의 그늘이 쉽게 가실 것 같지 않다.

짙어만 가는 불황의 그늘

금번 글로벌 경제 위기는 우리 경제는 물론 기업 경영에도 부담 요인이다. 그 만큼 우리 기업의 해외 수출 의존도가 큰 탓이다. 전문가들이 내놓는 각종 경제 전망 수치들은 암울함만을 더한다. 일례로 지난해 말 국제금융연합회(IIF)는 ‘2009년 세계 경제가 50년 만에 처음으로 마이너스 경제성장률(-0.4%)을 기록할 것’이라고 예견했다. 아울러 국내 경제 전망을 내놓는 기관마다 다소 차이는 있지만, ‘금년 우리의 경제성장률도 2%대 또는 그 아래일 가능성이 크다’고 한다. 일부 비관론자들은 마이너스 성장 가능성까지도 점친다. 경제가 전반적으로 뒷걸음질할 가능성이 커 보인다. 이 같은 상황이라면 기업도 생존 자체가 불투명해 질 수 있다.

한파 속 기업의 행보 무겁기만 해

상황이 이렇다 보니 새해를 맞는 기업의 표정이 어둡다. 최근 경총이 국내 188개사 CEO를 대상으로 실시한 설문 조사에서도 그 분위기를 그대로 느낄 수 있다. 조사 결과를 보면, 응답자의 67%가 ‘우리 경제는 현재 극심한 경기 침체 국면이다’라고 답했다. 또 절반 가량(49%)은 ‘지난 IMF 외환위기 때보다 기업의 어려움이 크다’고 응답했다. 실제로도 우리 기업의 수출 둔화세가 뚜렷하다. 그 동안 순조롭게 성장하며 내실을 다져온 기업조차도 소비 위축으로 인한 급격한 매출 감소를 실감하고 있다. 설상가상으로 현금 흐름마저 급격히 나빠지는 모습도 보인다. 그래서인지 기업 경영자나 실무자들은 자금 여력이 있어도 내년도 사업 계획을 어떻게 짜야 할지 고민이다. 이미 세워두었던 투자 계획까지도 취소해야 하나 망설여진다. 심지어는 “그나마 여건이 좋은 기업은 몸이라도 사리면 그만이다. 허나 이미 도산 위험에 놓인 기업들은 어떻게 해야할 지 막막하다”라며 무거운 마음을 표한다. 그야말로 진퇴양난의 위기가 따로 없는 것 같다.

CEO의 진가를 시험 받는 무대

이 같은 위기의 시대를 흔히 난세(亂世)라고 한다. 난세에는 잘 나가던 기업이나 그렇지 못한 기업 모두가 불안해 할 수밖에 없다. 기업의 최고 수장인 CEO도 예외는 아니다. 요즘 CEO들은 좌불안석으로 하루 하루를 맞이하며 밤잠을 설치고 있다. 때론 위기 속에서 기회를 찾을 수 있다고 스스로를 위안해 보지만, 불황은 회사를 좌초시킬 위험성도 그만큼 높이기 때문에 걱정이 앞서게 된다.

그렇다고 새해를 맞는 CEO들이 걱정만할 수 없는 노릇. 불황의 한파가 더 거세지기 전에 위기에 맞설 준비를 해야 한다. 이때 꼭 유념해야 할 점이 하나 있다. 바로 위기의 시대에는 시스템적인 요소로 해결할 수 없는 문제들이 많아진다는 것이다. 안정적인 경영 환경에서는 시스템만으로도 별 사고 없이 잘 돌아갔지만, 지금과 같은 불안한 위기 속에서는 언제 돌발 상황이 발생할지 모르기 때문이다. 이에 대처하기 위해서는 인재에 대한 의존도가 상대적으로 더 높아질 수 밖에 없다. 여기서 ‘난세에 영웅이 난다’는 옛말이 예사롭지 않게 느껴진다. 이것이 지금의 위기 상황 속에서 CEO의 리더십에 거는 기대가 커지는 이유이다.

따라서 2009년은 기업 CEO들이 자신의 진가(眞價)를 시험 받는 무대가 될 것 같다. 좋았던 시절보다 더 많이 사업을 챙기고 조직과 사람 돌보기에 매진해야 한다. 다시금 마음을 가다듬고 자신의 리더십도 되돌아볼 필요가 있다. 그렇다면 위기를 지혜롭게 극복한 CEO는 어떤 모습일까?

불황 극복 CEO의 리더십 포인트 7

리더십을 연구하는 학자들은 흔히 난세에 적합한 리더로 ‘변혁적 리더(Transformational Leader)’를 꼽는다. 이미 1978년도부터 이 개념을 소개한 바 있는 제임스 번스(James M. Burns) 교수는 “변혁적 리더는 비전을 향해 구성원들의 의식과 가치관, 태도를 효과적으로 바꿀 수 있는 사람들이다. 이들은 ‘자신이 가진 카리스마적인 특성’과 ‘구성원 개개인에 대한 개별적 관심’ 그리고 ‘구성원에 대한 끊임 없는 지적 자극과 격려’ 등이 남다르다. 이러한 특징이야말로 변화와 위기로 가득한 현대 조직의 리더들에게 가장 필요한 덕목이다”라고 말한다.

실제 불황기에 위기를 돌파한 리더들의 다양한 사례와 진면목 속에도 이와 비슷한 특징을 발견할 수 있다. ‘두려움을 다스리는 용기’, ‘흔들림 없는 소신’, ‘희망의 불씨가 되는 진정성’, ‘무난함에 대한 경계심’, ‘사소함에 대한 관심’, ‘바닥을 두루 살피는 소통’, ‘용맹정진의 초심’ 등이 바로 그것이다. 이하에서는 이에 대해 보다 자세히 살펴본다.

1. 두려움을 다스리는 용기

불황기에는 모두가 두려운 마음을 갖기 마련이다. CEO에게는 ‘이러다 부도가 나는 것은 아닐까?’라는 염려를, 직원들에게는 ‘회사가 어려워지면 혹시 실직을 당하지 않을까?’라는 걱정을 하게 만든다. 문제는 두려움의 전염성이다. 특히 CEO에게서 보이는 두려운 기색은 일파만파로 조직을 혼란에 빠뜨리기도 할 것이다. 그렇다고 CEO가 직원들에게 두려움이 전염되지 않게 하려고 과장된 행동을 하거나, 근거는 없는 기대감을 심어주려 해서는 곤란하다. 진정한 용기란 ‘두려움이 적다거나 두려움에 아랑곳하지 않는 모습이 아니라, 두려움을 지배할 줄 아는 지혜’이기 때문이다.

여기서 CEO들은 ‘스톡데일 패러독스’를 생각하며 자신을 되돌아 보면 좋겠다. 스톡데일은 베트남전 이후 8년간 포로로 잡혀 있으면서 생존한 미국의 3성 장군이다. 20회가 넘는 심한 고문을 겪는 생사의 갈림길에서도 부하들의 정신적·실질적 리더 역할을 했던 인물이다. 그가 수많은 포로들이 죽어가는 혹독한 상황 속에서도 생존할 수 있었던 배경이 흥미롭다. 그는 크리스마스 전에는 풀려나겠지라는 식의 낙관적 태도가 처참한 포로 생활을 견디기 어렵게 만든다고 생각했다. 모호한 기대는 시간이 갈수록 실망과 절망으로 바뀌고, 결국 삶에 대한 미련마저 포기하게 만들기 때문이다. 반면 스톡데일은 계속되는 고문 속에서도 언젠가 가족의 품에 돌아가서 이런 현실을 회고할 날이 반드시 올 것이란 확고한 믿음만을 간직했다. 끔찍한 현실만을 직시하며 고스란히 그 현실을 받아들였다. 이것이 두려움을 다스리는 스톡데일의 지혜였던 것이다. 그리고 그는 ‘거짓된 낙관주의보다는 무슨 일이 있어도 살아남아 보자’는 메시지로 부하들을 독려했다.

2. 흔들림 없는 소신

위기에 빠진 닛산社를 회생시킨 카를로스 곤은 회사가 극심한 위기에 빠졌을 때 냉철한 현실인식으로 위기 상황을 돌파한 CEO로 유명하다. ‘버릴 것은 철저히 버린다’며 어려운 구조조정 작업을 성공적으로 마무리했기 때문이다. 그런데 그의 진가는 구조조정에 성공했다는 표면적 이유보다는 비난을 감수하면서도 끝까지 밀어붙였던 그의 소신과 어려운 현실을 정면으로 돌파했던 용기에 있었다는 점에 주목해야 한다. 사실 닛산과 같이 최악의 위기 상황에 놓인 기업에게는 구조조정이란 카드외에 선택의 여지가 없다. 그런데 여기서 생각해 보아야 할 문제는 평소에는 인재와 구성원의 소중함을 외치던 회사들이 조금만 어려워지면 쉽사리 정리해고라는 카드를 들고 나오는 것이다. 소신도 없이 ‘남들이 하니까’라든지, ‘줄이고 보자’는 식의 접근은 절대 금물이다. 소탐대실의 결과로 이어질 가능성이 크기 때문이다. 이런 점에서 불황을 대하는 CEO들은 자신의 철학과 소신을 다시 한번 점검해 볼 필요도 있다.

일본전산社의 성공 신화를 만든 CEO 나가모리 시케노부는 “평상시 직원들에게 일하라고 호통치지 않는 CEO! 직원들을 혹독하게 훈련시키고 공부시켜 경쟁력을 갖추게 해주지 않는 CEO! 이들은 회사 사정이 어려워지면 은근슬쩍 ‘정리해고’ 카드나 내미는 그런 사람들이다. 이들은 CEO 자격이 없다!”라고 단호하게 말한다. 그가 왜 이런 생각을 하는지는 한 언론과의 인터뷰에서 밝힌 그의 소신을 보면 잘 알 수 있다. “어려울 때일수록 ‘사람’이 움직여야 한다. 여유가 있을 때는 기회도 많으니 적당히 하면서도 살 수 있다. 하지만 불황에는 그럴 여유가 없다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 어렵다고 함께 죽을 수는 없지 않은가. 누군가는 사람을 움직이고, 그 사람들은 또 자신을 움직여서 회사를 살려야 한다. 스피드가 5할이고, 중노동이라 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할 5푼, 학력은 고작 3푼이다" 이것이 10년 불황에도 10배의 성장을 이룬 일본전산社의 불황 돌파 비결이다.

3. 희망의 불씨가 되는 진정성

불황 극복을 위해서는 CEO의 흔들림 없는 소신도 중요하다. 그런데 여기서 또 하나 놓치지 말아야 할 포인트는 그 안에는 꼭 진정성이 녹아 있어야 한다는 것이다. 그래야만 희망의 불씨가 직원 한 사람 한 사람의 가슴에 전해지기 때문이다. 흔히 우리는 CEO가 미래 지향적인 비전을 제시해야만 희망이 싹틀 수 있다고 여긴다. 하지만 현실 세계에서는 이것이 잘 통하지 않을 때도 있다. 불황과 같은 위기 상황이 대표적인 경우이다. 한치 앞도 내다보기 어렵고 생존이 위태로운 상황에서 거창한 비전은 큰 의미를 갖지 못할 수도 있다. 때로는 구성원들이 경영진의 말장난이란 냉소적 반응을 보일 수도 있다. 오히려 구성원들은 CEO의 진정성에서 희망의 불씨를 발견하곤 한다. 진정성은 구성원의 마음을 얻고 희망을 심어주는 토대이기 때문이다. 회사가 어려우니 허리띠를 졸라매는 것이 당연하다. 하지만 무조건 ‘너부터 졸라매라’라는 식이 아니라, CEO가 ‘나부터 졸라매겠다’라는 진정성을 보여야 한다. 이를 실천할 때야 비로소 구성원의 마음을 얻을 수 있다.

위기 극복의 神이라고 하는 파나소닉社의 창업자 마쓰시타 고노스케를 보라. 그는 23살에 회사를 창업해 94세에 사망할 때까지 70여 년간 그만의 독특한 경영철학으로 불황을 극복해 온 것으로 유명하다. 1929년 대공황기에 회사는 매출 급감과 쌓여만 가는 재고로 위기에 직면했다. 한 회사 간부가 “종업원을 반으로 줄여야 합니다”라고 하자, 당시 병상에 누워있던 고노스케는 이렇게 대답했다. “나는 장래에 마쓰시타를 더욱 키우려고 한다. 때문에 한 사람도 해고해서는 안 된다. 모두가 힘을 합쳐 위기를 헤쳐 나가야 한다” 그의 말이 떨어지기가 무섭게 회사는 생산을 반으로 줄이고, 반일 근무라는 특단의 조치를 취했다. 직원의 월급은 전액 지급하는 대신 휴일에도 전 사원이 재고품을 팔기로 한다. 모두가 함께 사는 방법을 택한 것이다. 2개월 후 재고는 모두 처리되었고, 직원들의 사기는 충만해졌다. CEO의 진정성이 직원들의 마음을 얻은 결과이다. 그의 진정성을 확인할 수 있는 대목은 이뿐만이 아니다. 동경올림픽 이후 과잉설비, 수요정체, 판매부진이라는 악재가 겹치면서 회사는 또 한번의 위기를 맞았다. 이때 고노스케는 아타미 호텔에서 영업점 사장들을 모아 놓고 모든 불만 사항을 경청한다. 고노스케는 지금의 위기가 회사가 소매점들에게 밀어내기식 영업을 해온 결과라는 것을 확인한다. 간부진과 3일간의 열띤 토론 끝에 고노스케는 소매점으로 넘긴 제품을 전량 회수해 회사가 직접 관리하며 소매점이 현금으로 대금 지불시 판매장려금까지 지급한다는 결정을 내렸다. 이로 인해 회사는 2년에 걸쳐 300억 엔의 손실이 예상되지만, 고노스케는 이를 감수하겠다는 강한 의지를 보인 것이다. 그런데 1년도 지나지 않아 회사는 구성원들이 앞장선 경비절감 등의 효과에 힘입어 손실이 아닌 이익을 기록한다.

4. 무난함에 대한 경계심

호황기에는 사업 기회가 도처에 널려 있기 마련이다. 자신의 핵심역량을 발굴하고 이에 집중하기보다 주주나 고객 등 이해관계자의 다양한 요구에 휩쓸려 사업을 확장하기에 바쁠 수 있다. 좋은 시절이다 보니 어중간하고 무난한 리더십만으로도 사업 확장에 어려움이 없을 것이다. 그런데 불황의 위기 앞에서는 얘기가 다르다. CEO에게 무난함은 독(毒)일지 모른다. 위기 상황일수록 이를 경계하는 자세가 필요하다. 그렇지 못하다면 기업은 큰 낭패를 볼 수 있기 때문이다. 이를 위해서는 무난함의 함정에서 벗어나 보다 빠른 결단력과 일관된 실행력으로 핵심 역량에 집중해야 한다. 모토로라社의 사례는 이에 대해 좋은 본보기를 보여주고 있다. 당사는 1983년 세계 최초로 휴대폰을 발명하는 등 휴대폰 업계의 선두주자였다. 그런데 2000년 당시 CEO였던 크리스토퍼 갤빈은 PC사업, 메인 프레임 컴퓨터, 인공위성 사업 등 여러 분야에 역량을 분산시킨 바 있다. 경쟁이 치열해지는 휴대폰 시장의 위기 속에서 때마침 휴대폰의 디지털 전환이 늦어졌고, 이는 휴대폰 시장 1위 자리를 노키아에 빼앗기는 결과를 초래했다. 이로 인해 2003년 갤빈은 해임되고 만다. 평소 그의 무난한 리더십은 호황기에는 통했을지 모른다. 하지만 위기 상황 속에서는 속수무책이었던 것이다. 위기가 느껴질 때라도 빠른 의사결정으로 반전의 기회를 잡았어야 하는데 그것이 힘들었던 탓이다.

5. 사소함에 대한 관심

불황과 같은 위기 상황 속에서 기회를 찾기 위해서는 창조적 영감을 자극해 반전의 기회를 잡아야 한다. 이를 위해서는 CEO들이 미래에 대한 통찰력과 창의성으로 무장되어 있어야 한다. 마이크로소프트社의 빌 게이츠나 애플社의 스티브 잡스처럼 말이다. 사실 이를 모르는 CEO는 단 한 사람도 없다. 이들과 똑같이 행동한다는 것이 쉽지 않을 뿐이다. 그런데 의외로 반전의 기회는 우리가 생각지도 못한 사소한 곳에 깃들어 있다는 점에 주목하라. 면도날을 갈아야 하는 불편함처럼 사소한 문제가 킹 질레트(King Gillette)에게 일회용 면도기를 개발하게 했다. 위기의 시대에는 이를 관심있게 바라보고 활용할 줄 아는 CEO가 승리를 거머쥘 수 있을 것이다. 이것이 가능하기 위해서는 CEO들도 기존의 관행과 사고의 틀에서 벗어나 보다 유연하게 사고하는 연습이 필요하다. ‘무언가 대단한 것만이 창조적 영감을 자극하고 반전의 기회를 줄 수 있다’는 선입견에서 벗어나, 사소함 속에서도 ‘안 되는 일’보다 ‘되는 일’을 찾으려는 열정을 가져야 한다.

예컨대, 일본의 하나마나 소시지社의 흥미로운 사례를 한번 들여다 보자. 잘 알려진 기업은 아니지만 이 회사는 우연한 기회를 살려 80년대 중반 일본의 불황기를 견뎌낸 대표적인 기업이다. 당시 회사는 매출이 급감하며 곤경에 처하자, 궁여지책으로 대대적인 가격세일을 펼쳤다. 하지만 상황은 쉽게 호전되지 않았다. 속이 타던 사장이 하루는 공장을 돌아보다가 부러진 소시지를 재가공하는 공정을 목격하였다. 조금은 내키지 않았지만 사장은 “그것 말이야, 그냥 팔지. 가격도 많이 내렸는데…”하고 부러진 것들도 그냥 포장해서 팔도록 지시한다. 며칠이 지나자, 의외로 부러진 제품에 대한 반응이 좋게 나타났다. ‘싼 이유가 부러진 것 때문이라면, 먹는 데는 문제가 없다’고 생각한 소비심리가 제품 판매를 부추긴 것이다. 우연한 발상으로 회생의 기회를 맞이한 사장은 오히려 “다 부러뜨려라!”라고 외쳤다고 한다.

6. 바닥을 두루 살피는 소통

9·11테러 당시 뉴욕 시장이었던 루돌프 줄리아니는 재앙 속에서 직원들을 진두지휘한 것으로 유명하다. 그에 따르면, “많은 리더들이 위기에 직면하면 몸을 사리게 된다. 잃지 않으려는 심리 탓이다. 그런데 인명 구조와 잔해 해체를 성공적으로 수행하기 위해서는 현장 대원들과 긴밀히 의사소통하며, 이들을 격려해야 한다”라고 말한다. 위기 상황일수록 현장에서는 돌발 상황이 자주 발생한다. 이에 대처하기 위해서는 현장 직원들과의 커뮤니케이션이 무엇보다 중요하다. 소통이 부족한 조직만큼 위험한 경우가 없기 때문이다.

하버드 대학의 켄터 교수는 “기업이 위기에 놓일 때 가장 주의해야 할 점은 은닉, 비난, 회피, 무기력증과 같은 조직 병리 현상(Organizational Pathology)들이다. 이는 회사의 조직문화를 망쳐 다시는 회생하기 어려운 길로 이끈다”라고도 경고한다. 또한 “이를 해결하기 위한 유일한 방법 가운데 하나는 소통이다. 특히, CEO가 커뮤니케이션의 양과 질을 그 이전보다 획기적으로 늘릴 수 있어야 한다”라고 조언한다.

예를 들어 Mach3라는 블록버스터급 제품들에 힘입어 성장가도를 달려오던 질레트社도 2000년대 초반 조직 병리 현상을 경험한 바 있다. 경기가 나빠지면서 매출이 제자리 걸음을 하자 소매상들에게 분기 마지막 날이면 할인혜택을 제공하며 재고를 밀어냈다. 이로 인해 영업이익과 시장점유율은 오히려 하락했다. 그런데 회사의 구성원들이 이러한 문제를 감추며 책임을 회피했던 것이회사의 어려움을 키우게 했다. 사실상 현장 가까이에 있지 않는 CEO들이 이러한 문제를 좀처럼 알아채기 쉽지 않은 것이 사실이다. 상황이 악화되고 나서야 ‘그게 문제였구나!’라고 뒤늦은 후회를 할 뿐이다. 그런데 2001년 2월 짐 킬츠라는 새로운 CEO를 맞이하면서 회사는 변모하기 시작했다. 그가 위기를 극복하기 위해서 취했던 행동은 조직 전반에 원활한 소통의 문화를 만드는 것이었다. 제일 먼저 그는 모든 임원과 직원들을 만나 본인이 손수 만든 ‘My Style’이라는 보고 장표로 자신을 소개했다. 몇 달 전부터 외부인의 시각에서 질레트의 강약점을 분석한 결과를 토대로 구성원들과 진솔하게 대화하였다. 그리고 주간 스텝 미팅, 주간 글로벌 경영자들과의 사업 리뷰 미팅, 분기별 경영층과의 이틀짜리 오프 사이트 미팅, 사내 인트라넷에 CEO 홈페이지 개설 등을 통해 현장과의 소통에 더 많은 노력을 기울였다. 홈페이지의 경우, 모든 직원들이 자유롭게 질문을 올리면 CEO가 직접 답변을 해주었다. 사실 킬츠가 더욱 신경 썼던 것은 커뮤니케이션의 양보다 질이었다. 투명한 대화로 숨겨진 사실들을 노출시키는데 주력했다는 얘기다. 과거 실수에 대해 책임을 추궁하기보다 문제의 원인을 깊이 분석하고 미래를 위한 해결책 마련에 집중했다. 구성원들의 마음을 어루만지는 동시에 위기 돌파의 묘책을 구상한 것이다. 이것이 질레트의 악순환 고리를 끊은 계기로 작용했다고 한다.

불황일수록 민심은 흉흉해지고 얼어붙기 마련이다. 질레트의 사례에서 볼 수 있듯이 평소 CEO가 구성원들과 얼마나 친밀하게 소통해 왔는지가 중요하다. 현장 속 깊이 들어가 바닥을 두루 살피며 문제 해결을 게을리한 CEO라면 지금부터라도 위축된 직원들의 마음을 어루만지며 직원들과의 소통에 신경써야 할 것이다.

7. 용맹정진의 초심

사실 CEO는 경쟁사를 이기고 고객, 종업원, 주주를 만족시키기 위해 끊임없이 생각하고 고뇌하며 쉴새없이 뛰어다니는 사람이다. 그 와중에 어려운 결단을 내려야 할 때도 있다. 이 때 일이 순순히 잘 풀리면 좋겠지만 크고 작은 난관에 부딪히는 경우가 더 많다. 당면한 문제를 해결하려고 골머리를 앓고 있을 때는 문득 ‘언제까지 이렇게 뛰어야 하나’, ‘내가 무엇을 바라고 이 일을 하는 건가’라는 생각이 들기도 한다. 지금처럼 불황의 그늘이 드리워진 상황에서는 적지 않은 CEO들이 좌절을 하거나 깊은 회의 또는 절망감에 빠지기도 한다. 이때 불교에서 말하는 초심(初心)은 CEO들에게 혜안을 줄 것이다. 불교에서는 ‘깨달음에 이르겠다’는 첫 마음을 초심이라고 한다. 첫 마음만 계속 유지할 수 있다면 반드시 도를 깨친다고 한다. 그러나 세월이 지나면 이 첫 마음이 차츰 퇴색하게 마련이어서 수행 과정에 있어 진정으로 중요한 것은 초심을 잃지 않는 것이라 한다.

어찌 보면 위기를 대하는 CEO도 마찬가지일 것이다. 초심으로 일관하는 작은 마음가짐 하나가 ‘불황을 극복하느냐, 그렇지 못하느냐’를 결정할지도 모른다. 파나소닉의 창업자 고노스케는 위기때 마다 “원점에서 다시 시작하자”라는 말을 자주했다. 리더십의 대가 로버트 퀸 박사도 “위대한 리더는 위기를 맞이할 때마다 자신이 보유한 근본적인 리더십 상태(Fundamental State of Leadership)를 점검한다”라고 말한다. 이는 CEO들이 처음 그 자리를 맡았던 초심의 상태로 돌아가자는 얘기가 아닐까. 따라서 요즘 CEO의 가슴에는 결코 물러서지 않고 어떠한 시련도 극복하겠다는 ‘용맹정진(勇猛精進)’의 초심이 깊이 새겨져 있길 기원한다.

[출처] LG경제연구원

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올해는 기업들이 극복해야 할 위기요인들이 도처에 산재해 있다. 기업들에게 다가올 위기 요인과 극복방안을 살펴본다.

올해 경영환경은 `불확실성` 그 자체다. 경기 침체가 얼마나 오래 지속될 지에 대한 시각도 너무 다양하다. 심지어 불확실성이 너무 커서 아직 사업계획을 확정하지 못한 기업들도 많다. 얼마 전 경영자총협회가 188개사 CEO를 대상으로 실시한 조사에 따르면, 응답자의 67%가 현 경제상황을 ‘극심한 침체국면’으로, 그리고 응답자의 과반수는 지금의 위기상황은 IMF 수준 이상이 될 것이라고 응답했다. 또한 우리경제의 회복 시점에 대해 대다수가 빨라도 2010년은 되어야 한다고 응답하여, 단기간에 경기회복은 힘들 것으로 전망하고 있다. 투자계획을 묻는 질문에서는 ‘투자를 줄이겠다’는 비율이 62.9%, '신규채용을 줄이겠다'는 비율이 61.1%로 나타났다. 이 조사는 향후 경영환경을 헤쳐나갈 CEO들의 어려움을 그대로 반영하고 있다. 결국 향후 불확실성이 높아지는 상황하에서 새로운 일을 벌이기 보다는 긴축경영에 더 많은 비중을 두겠다는 것이다.

전세계 경제의 동반 침체가 예상되는 가운데 기업들은 다가올 ‘위기’상황에 대해 대응 방안을 마련하느라 고심하고 있다. 올해 경영 키워드가 ‘위기관리’가 되어야 한다는 점에 많은 사람들이 공감하는 이유이다.

위기관리의 중요성

불황기에 위기관리의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 위기관리의 성패는 기업 이미지와 주가의 차원을 넘어 생존 문제와도 직결된다. 위기관리는 그 만큼 중요하다. 위기관리를 잘 하는 기업은 동일한 위기상황하에서 충격이 덜하다. 실제로 동일한 위기상황 하에서 위기관리를 잘하는 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 주가 하락율이 30%나 낮았다는 실증 분석도 있다. 잘하는 기업과 못하는 기업은 위기 상황에서 대처하는 방식이 근본적으로 다르다. 잘하는 기업은 다가올 위기 상황을 선제 대응하여 오히려 도약의 기회로 활용한다. 반면 그렇지 못한 기업은 위기가 발생한 후 피해를 최소화하는 사후 대응에 무게중심을 두고 있다. 더욱 심각한 것은 위기 상황에 아무런 대책 없이 꼼짝없이 당하는 경우다. 위기 발생시 안절부절, 우왕좌왕하는 가운데 사태는 극단적으로 치닫게 된다.

많은 글로벌 기업들은 오래 전부터 손실을 가져올 수 있는 위기요인들을 사전에 도출하고 관리하는 전사적 리스크 관리(ERM)체계를 이미 도입하였다. 특히, S&P, 피치 등 글로벌 신용평가 기관들이 기업의 위기 관리 수준을 신용도 평가 항목으로 규정하고 있어 체계적인 위기관리의 중요성은 점점 더 커질 것이다.

경영환경 변화와 기업의 위기

글로벌 금융위기로부터 시작된 경영환경 변화는 기업에게 다양한 위기요인을 가져올 것으로 예상된다. 글로벌 금융위기는 금융시장 불안, 실물경기 위축, 자산 가치 하락으로 이어질 전망이다. 이러한 세가지 환경적 요인은 기업 경영 활동에도 즉각적으로 영향을 미칠 것으로 보인다.

우선 금융 시장 불안은 금융기관의 대출 억제를 유발할 것이고, 그것은 기업의 혈액이라 할 수 있는 자금 조달 위기 요인으로 작용할 가능성이 높다.

둘째, 실물경기 위축은 내수 및 수출의 감소를 초래하여 기업의 매출과 수익성 악화 요인으로 작용할 것이다. 이에 따라 운전자본 증가, 장기 성장 동력 위축, 생산성 저하, 인재 확보 및 유지 곤란 등 기업 운영상의 위기요인이 대두될 가능성이 있다.

셋째, 자산가치 하락은 곧 기업 가치 하락을 의미한다. 기업 가치 하락에 따라 경영권 보호가 위기요인으로 부각될 가능성도 배제하기 어렵다.

이제부터 올해에 대두될 가능성이 높은 위기 요인 각각에 대해서 원인과 대책을 중심으로 살펴보고자 한다.

● 자금 조달 차질에 대비한 다양한 대응

금융시장이 불안하게 되면 금융기관의 대출 축소(디레버리징)는 불가피하다. 예전처럼 저렴한 비용으로 자금을 조달하기는 어려워 보인다. 이렇게 되면 특히, 타인 자본과 신용 거래 의존도가 높고, 많은 운전자본이 필요한 기업은 심각한 타격을 입게 된다. 뿐만 아니라 생산 및 투자 주기가 긴 사업들도 자금 조달에 차질이 생길 수 있다. 증시 침체로 증자가 어렵게 될 경우 꼼짝없이 자금흐름의 동맥경화에 걸릴 수밖에 없다. 이는 기업의 투자 감소 및 고용 부진을 불러와 경기회복에 악영향을 주게 된다. 그뿐 아니라 현금 유동성이 취약한 기업들은 도산 가능성도 커진다.

이러한 상황에 대비하여 많은 기업들은 자금 확보에 열을 올리고 있다. 자금을 확보하는 유형으로는 먼저, 비상시기를 대비하여 가능한 한 많은 자본을 미리 확보해두는 것이다. Marriott 호텔은 당장 자금이 필요한 상황은 아니지만 은행으로부터 조달 가능한 자금을 충분히 확보해 두었다. 지금보다 어려운 상황에 미리 대비하고 있는 것이다. GE는 청정에너지와 항공산업을 위해 아부다비의 투자 펀드와 50대 50의 조인트 벤처를 설립하여 자금조달 위험을 분산하고 있다. 둘째, 사업 매각을 통해 자금을 확보하는 방안이다. GM과 포드는 일본의 스즈끼와 마쓰다에게 지분을 매각하여 7억 7천만 달러의 자금을 조달하였다.

셋째, 사내에서 빠져나가는 현금을 줄여 내부유보를 늘리는 방안도 대안이 될 수 있다. 미국의 거대 알루미늄 기업 Alcoa와 할인매장인 Target은 당초의 자사주 매입을 취소하고, 주주에게 지급하는 배당도 축소하여 내부유보를 늘렸다. 넷째, 운영 효율성을 높여 현금 지출을 줄이는 방안을 생각해 볼 수 있다. 이 분야의 전문 컨설팅업체인 Hackett Group은 매출액 230억 달러 규모 기업의 경우, 재무, 조직, 프로세스, 기술 등의 낭비적 요인을 찾아 개선한다면 4억달러의 현금을 절약할 수 있다는 통계적 분석을 내놓았다.

● 운전자본에 대한 모니터링 강화

경기침체로 내수와 수출이 타격을 받게 되면 기업의 매출과 수익성이 악화된다. 만들어도 팔리지 않고, 팔아도 즉각적인 현금 회수가 어렵게 된다. 그렇게 되면 갈수록 재고와 매출채권이 늘어만 간다. 결국 기업의 많은 자금이 재고와 매출채권에 묶이게 되어 자금 순환에 동맥경화가 생긴다. 날로 쌓여가는 재고를 줄이기 위해 덤핑판매, 조업중단 등을 시도해 보지만 여전히 근본적인 치유가 되지 못한다. 이런 경우라 하더라도 자금조달이 원활하다면 그 심각성은 덜하다. 하지만 자금조달이 어려운 상황에서는 흑자도산 하는 기업들이 늘어나게 된다. 가동률을 정상적으로 유지하고, 더 많은 제품을 선적하더라도 유입되는 현금이 유출되는 현금보다 지연된다면 얼마간은 지탱할 수 있으나 결국 오래 가지 못하고 문을 닫아야 한다. 이를 막기 위해서는 운전자본 상황에 대한 모니터링 기능을 강화해야 한다. 재고 축소를 위해 판매상황을 봐가면서 가격정책과 가동률 조정을 탄력적으로 적용해야 한다. 또한 매출채권이 장기 부실화되지 않도록 매출채권 회수에도 더 많은 신경을 써야 한다.

운전자본 관리를 통해 위기를 극복한 사례로는 멕시코 유통업체 Aurrera를 들 수 있다. 이 회사는 경제위기 상황하에서 운전자본이 급증할 것이라는 점을 인식하고 경쟁사에 앞서 선제적 대응을 해나갔다. 많은 기업들이 쓰러져 가는 상황하에서 재고를 최대한 축소하고, 매출채권의 조기회수와 함께 매입채권 기간을 길게 가져가는 전략을 실행했다. 그 결과 현금 유동성 위기에 직면한 많은 유통업체들과는 달리 오히려 성장할 수 있는 기반을 마련할 수 있었다.

● 장기 성장 동력 훼손 말아야

경기침체로 기업경영이 어려운 상황하에서 우리 기업들은 단기간의 효율성 향상에만 치중하게 되고, 장기적 관점의 멀리 내다보는 경영에 대해서는 소홀할 우려가 있다. Taco Bell, KFC, Pizza Hut의 CEO인 Novak은 ‘실현되기 어려운 프로젝트에는 아예 돈을 쓰지 않겠다’라고 말한 점을 보더라도 상황을 짐작할 수 있다. 하지만 GE, 인텔, 3M 등 글로벌 선도 기업들의 현재 경쟁력은 하루 아침에 성취된 것이 아니다. 어떤 위기 상황에서도 미래를 위한 투자를 게을리하지 않은 과실이라는 점을 기억해야 한다. 얼마 전 글로벌 제약회사인 GSK가 불황 극복을 위해 R&D 분야의 일자리 850개를 줄이려한다는 보도가 있었다. 물론 효율성이 떨어지는 분야를 줄이겠다고는 하지만, 위기 상황에서 대개 단기적인 처방이 우선한다는 점을 시사해주고 있다. 하지만 지속성장의 관점에서 R&D, 설비 투자와 같은 장기적 성장 동력을 위한 씨앗은 계속 뿌려져야 한다. 자금부족으로 불가피하게 R&D, 설비 투자를 줄인다 할지라도 장기 성장 동력 기반을 마련해 가는 노력은 지속성장 관점에서 필요요건이다. 경기침체기에는 장기성장 동력을 내부에만 의존하지 않고 외부에 있는 역량을 활용하는 방안도 생각해 볼 수 있다.

중국의 의류업체인 Li&Fung은 자사에서 필요한 역량을 자체 투자를 통해 확보하지 않고, 10,000개 이상의 사업 파트너를 묶어주는 글로벌 네트워크를 통해 조달하고 있다. 이를 통해 낮은 수익성, 저성장 사업이라는 의류업의 고정관념을 깨고, 20년 이상을 두 자리 성장과 ROE 20%이상 이라는 놀랄만한 성장을 기록하고 있다. 또한 P&G는 전세계의 폭넓은 아이디어를 네트워크로 연결하여 확보하는 C&D(Connect and Develop)를 실행하고 있다. 현재 P&G제품의 50%이상이 외부 기업의 협업관계를 통해서 개발·생산되고 있다는 점을 보더라도 외부역량 활용의 실효성을 실감할 수 있다. 1997년 아시아에 금융위기가 닥쳤을 때, 시스코 시스템은 아시아 사업을 서둘러 철수하려는 경쟁기업들과는 달리 오히려 투자를 더욱 확대하였다. 그 결과 위기가 끝난 후 아시아 지역에서의 확고하게 우월적 지위를 확보할 수 있었다.

● 생산성 저하 유발하는 경비절감 지양

생산성은 기업의 경쟁력과 직결되기 때문에 어떠한 상황에서도 적정 수준을 유지해야 한다. 불황기에는 가동률 하락과 조직원의 사기 저하로 생산성이 떨어질 우려가 높아진다. 불황기 생산성을 높이기 위해서는 먼저 매출을 늘려 가동률을 높이는 것이 필요하다. 이를 위해서는 경쟁사와는 다른 차별적인 제품으로 고객을 넓혀나가는 영업 드라이브 정책이 필요하다. 최근 일본의 소니, 샤프, 파나소닉 등 평판 TV업체들이 일본 내수 시장의 위축을 극복하기 위해 다양한 신흥 국가로 진출하고 있는 것도 판매위축에 따른 생산성 저하를 막기 위한 것과 무관치 않다. 또한 조직원의 낮아진 사기를 높이기 위한 다양한 활동을 전개해 나가야 한다.

많은 기업들이 어려운 경기 상황 극복을 위해 예산절감을 시도하고 있다. 최근 시카고에 있는 G&C에서 조사한 서베이에 의하면, 응답 기업의 20%이상이 경제위기 극복 방안으로 조직원들의 사기에 직결되는 무료 커피와 스낵, 업무용 차량, 회식 등과 같은 일상 비용을 줄인 것으로 나타났다. 이처럼 조직원을 위한 비용을 줄이는 것은 조직원들의 유지, 사기 진작, 생산성 향상 면에서 그다지 바람직하지 않다. 물론 사소한 것부터 절약하여 위기의 긴장감을 조직에 끊임없이 불어넣어 주는 것은 중요하다. 그러나 사소한 절약을 위해 조직원들의 생산성이 저하된다면 기업 성과에 악영향을 미친다. 실질적으로도 1991년, 2002년의 불황기에도 기업들은 무차별적으로 조직원 관련 경비를 줄였다. 조직원들의 사기 진작과 생산성 향상을 위해서는 다소의 임금인상 등의 적극적인 모습도 필요하다. 실제로 타워스 패린이 450여개 기업을 대상으로 서베이한 결과에 의하면 응답자의 41%가 불황기때도 생산성 향상과 인재의 유지를 위해 임금을 인상한 것으로 나타났다.

● 핵심인재 유지 및 확보 유념

과거나 지금이나 불황기에 등장하는 단골메뉴는 대규모 인력 구조조정이다. 인력 구조조정도 위기 극복의 방법일 수는 있지만 우수 인재를 떠나게 하는 실수를 범해서는 안 된다. 금융위기의 직격탄을 맞은 City그룹은 수개월에 걸쳐 52,000여개의 일자리를 줄이겠다고 선언했다. 얼마 뒤 소니 등과 같은 글로벌 기업들도 대규모 감원 계획을 발표했다. 인력구조조정은 단기간에 비용절감 효과를 거둘 수 있다는 점에서 효과적이다. 하지만 조직원의 능력과 성과를 고려하지 않은 강제적 인력구조조정은 조직원의 사기 저하, 인재 유출, 생산성 저하 등의 면에서 커다란 폐해를 가져오게 된다. 그렇기 때문에 인력 구조조정은 장기적인 관점에서 득실을 따져보고 실행하는 것이 중요하다. 한번 잃은 인재를 또 다시 확보하기는 더 힘들기 때문이다. 또한 비용 효율화 차원에서 인력 구조조정이 불가피한 경우에는 명백하고 객관적인 기준을 제시하여 조직원의 동요를 막고 수용도를 높여야 한다.

HR 전문 컨설팅사 휴잇의 조사에 의하면 응답자의 60%가 경기침체에도 불구하고 전략적인 인재에 대해서는 지속적으로 채용하고 있는 것으로 응답했다. 현재의 위기 상황을 인재확보의 호기로 활용하고 있는 기업들이 응답자의 과반수가 넘는 점에 주목해야 한다.

불황기에 지속적으로 인재를 확보하여 위기를 탈피한 사례로는 제록스를 들 수 있다. 초창기 제록스는 경기 불황으로 거의 파산의 위기에 이른 적이 있다. 새로 CEO로 부임한 Mulcahy는 제록스의 강점과 약점을 면밀히 분석하여 약한 기능을 보강할 수 있는 Right People들을 확보하여 채워갔다. 특히 재무, R&D분야의 전문가는 물론 자신의 균형적인 시각을 위해 균형감을 지닌 인재들을 외부에서 지속적으로 수혈하였다. 그 결과, 조직에 활력이 생기면서 놀라운 성과가 나타나기 시작하는 계기가 마련되었다.

● 경영권 보호를 위한 경계수위 상향

기업의 자산 가치 하락, 주가 하락 등은 필연적으로 기업가치의 하락을 가져온다. 기업가치가 떨어지게 되면 현금 유동성과 자금조달 능력이 뛰어난 기업들은 평소 탐을 내던 역량있는 기업을 인수타깃으로 집중 공략할 가능성이 높아진다.

지난 달 맥킨지가 미국 기업 임원들을 대상으로 조사한 자료에 따르면 응답자의 54%가 올해에는 기업간 통폐합이 활발하게 일어날 것으로 전망했다. 미국 상장 회사의 M&A 거래 실적을 분석한 결과를 보면, 불경기에는 호황기에 비해 M&A 성사율이 높을 뿐만 아니라 가치 창출 효과도 큰 것으로 나타났다. 이는 불황기에 시사하는 바가 크다. 불황기에 M&A가 활발하기 일어나는 이유는 자금 조달을 위한 비 핵심사업의 매물 증가, 기업가치 하락에 따른 인수 부담 경감, 도산 기업의 증가를 들 수 있다. 경영권 보호와 관련해서는 기업가치 하락에 따른 적대적 M&A의 가능성을 경계해야 한다. 적대적 M&A를 방어하기 위해서는 자본시장에서 소유지분 관계 변동을 지속적으로 모니터링 해야 한다. 또한 자사주 매입 등을 통한 지분확대와 시나리오 플래닝을 통한 선제적 대응이 중요하다.

불황기에 적극적인 M&A를 통해 성장한 대표적인 기업은 일렉트로룩스이다. 이 회사는 평소 자신의 핵심역량을 강화할 수 있는 기업들을 물색해 두었다가 불황기에 유리한 조건으로 사들인다. 이를 통해 세계 가전시장에서 1위의 자리에 오를 수 있었다. 일렉트로룩스는 수 많은 기업을 인수하면서 프리미엄을 단 한번도 지불하지 않았다는 사례로 유명하다.

성공적 위기 관리 방안

지금까지 살펴본 바와 같이 올해는 기업 경영에 피해가야 할 지뢰가 도처에 포진해 있다. 하지만 그렇다고 위축될 필요는 없다. 위기도 잘만 활용하면 기회가 된다는 점을 깊이 깨닫고 기회로 활용할 수 있는 체계를 갖추는 것이 중요하다. 아무런 준비 없이 위기 상황을 맞이한다면 생존조차 어려울 수도 있다. 위기관리의 선제적 대응이 강조되는 이유도 이 때문이다. 위기의 선제적 대응을 위해서는 앞으로 발생할 상황들을 가상적으로 설정하고 대비하는 시나리오 플래닝을 수립해야 한다. 경영환경에 미치게 될 다양한 위기 변수들을 찾아내서 기민하게 대응해 나가야 한다.

경기침체로 소비자 주머니가 좀처럼 열리지 않는 시점에서도 지속적 투자를 통해 iPod이라는 히트상품을 출시한 애플의 사례는 불황의 터널을 건너야 하는 우리기업에게 시사하는 바가 크다.

[출처] LG경제연구원

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오랜만에 도서를 구매했다. 이전에 구매했던 책들도 다 읽었겠다.... 사야지..사야지..했었는데..
마땅히 땡기는 책도 없고.. 라디오 광고에서 "베르나르 베르베르" 소설이 번역출판됐단다...
원서는 나온지 꽤됐고 외국에선 역시나 베스트셀러로 기록되고 있는...
총 3부로 1부 2권, 2부 2권, 3부 2권.. 총 6권이 나올 예정이라는데...

개인적으로 소설책은 2권을 넘으면 잘 사보진 않지만.. 작가가 작가인지라... 서슴없이 구매했다.
작년에 시력교정수술을 하고 난시가 와서 지난주에 재수술을 받았는데... 이 글을 쓰고 있는 지금까지도 아직 수술받은 눈의 시력은 흐릿하다. 이넘의 책때문에 얼릉 눈이 낳았으면 하고.. 기다려진다.

애써 잘 보이는 오른쪽눈으로 10페이지 가량을 읽어봤는데... 역시나... 만족스럽다.
나머지는 편하게 읽을 수 있도록 고이 간직하고 있는데...

여러분도 봄도 다가오는데.. 한번 도전해보시라~~ ^^